Porterin ümumi strategiyaları

Porterin ümumi strategiyaları (ing. Porter's generic strategies) — amerikalı iqtisadçı və idarəetmə mütəxəssisi Maykl Porter tərəfindən 1980-ci ildə irəli sürülmüş strateji idarəetmə modeli. Bu konsepsiya təşkilatların rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün tətbiq edə biləcəyi əsas strateji istiqamətləri izah edir. Porterə görə, hər bir müəssisə bazarda uğur qazanmaq üçün üç əsas strategiyadan birini seçməlidir:^[1] xərclərdə liderlik, fərqlənmə və fokuslaşdırma. Bu strategiyalar “ümumi” adlanır, çünki istənilən sahə və ölçüdə olan şirkətlər tərəfindən tətbiq oluna bilər. Modelin məqsədi müəssisənin resurslarını və fəaliyyətlərini optimal istiqamətə yönəldərək davamlı rəqabət üstünlüyü formalaşdırmaqdır.^[1]

Porter qeyd edirdi ki, bu strategiyalar bir-birini istisna edən alternativlərdir və şirkətlər “aralıqda qalmaq”dan çəkinməlidirlər, çünki bu halda onlar nə xərclərdə liderlik, nə də fərqlənmə üstünlüyü qazana bilərlər. Xərclərdə liderlik strategiyası istehsal xərclərini minimuma endirərək məhsulu rəqiblərdən daha ucuz təklif etməyə əsaslanır. Fərqlənmə strategiyası isə məhsulun keyfiyyət, dizayn, xidmət və innovasiya baxımından unikallığını vurğulayır. Fokuslaşdırma strategiyası isə müəyyən bir bazar seqmentinə və ya niş sahəyə yönəlir və bu sahədə ya xərclərdə üstünlük, ya da fərqlənmə əldə etməyə çalışır.^[2]

Porterin modeli müəssisələrə resurslarını optimal bölmək, bazar mövqeyini dəqiq müəyyənləşdirmək və strateji qərarların ardıcıllığını təmin etmək imkanı verir. Bu strategiyalar həm istehsal, həm xidmət, həm də texnoloji sektor üçün uyğundur. Müasir dövrdə bu yanaşma rəqəmsal bizneslərdə və qlobal bazarlarda da tətbiq olunur.^[3]

Xərclər üzrə liderlik strategiyası

Xərclərdə liderlik strategiyası müəssisənin məhsul və xidmətləri bazarda ən aşağı xərclə istehsal etməsini və bu yolla rəqabət üstünlüyü əldə etməsini nəzərdə tutur. Bu strategiyanın məqsədi istehsal, logistika və idarəetmə xərclərini minimuma endirməkdir. Porterə görə, xərclərdə lider olan şirkət bazarda qiymətləri azaldaraq daha çox müştəri cəlb edə və mənfəət marjasını qoruyub saxlaya bilər. Bu yanaşma adətən miqyas iqtisadiyyatı, proseslərin standartlaşdırılması və təchizat zəncirinin optimallaşdırılması ilə həyata keçirilir. Əsas üstünlük ondadır ki, aşağı xərcli şirkətlər bazar dalğalanmalarına və qiymət rəqabətinə daha dayanıqlı olur. Bununla belə, bu strategiyanın uğuru üçün keyfiyyətin qorunması vacib şərtdir. Əgər şirkət yalnız ucuzluğa fokuslanarsa, məhsulun dəyəri və markanın imici zəifləyə bilər. Xərclərdə liderlik strategiyası “Walmart”, “IKEA” və “Southwest Airlines” kimi şirkətlərin fəaliyyətində uğurla tətbiq edilmişdir. Bu model həm istehsal, həm də xidmət sahələrində istifadə olunur.^[4]

Şirkət üçün əsas məqsəd rəqiblərdən daha az resursla eyni və ya daha yüksək dəyər yaratmaqdır. Xərclərin azaldılması avtomatlaşdırma, texnoloji innovasiyalar və miqyas üstünlüyü ilə gücləndirilir. Bu strategiya xüsusilə kütləvi istehsal və geniş bazar hədəfli şirkətlər üçün uyğundur. Lakin yüksək rəqabətli bazarlarda uzunmüddətli xərclərdə liderlik qorumaq çətin ola bilər.^[5]

Fərqlənmə strategiyası

Fərqlənmə strategiyası məhsul və ya xidmətin bazarda unikal xüsusiyyətlərə malik olması prinsipinə əsaslanır. Bu strategiyada şirkət müştərilərə əlavə dəyər təqdim etməklə rəqabət üstünlüyü əldə etməyə çalışır. Fərqlənmə dizayn, keyfiyyət, texnologiya, xidmət səviyyəsi və ya brend imici kimi amillər üzərindən formalaşa bilər. Porter qeyd edirdi ki, fərqlənmə strategiyasını həyata keçirən müəssisə müştərilərin dəyər verdiyi xüsusiyyətlərə fokuslanmalıdır. Bu zaman şirkət məhsulun qiymətini rəqiblərdən yüksək təyin edə bilər, çünki müştərilər bu unikal dəyərləri ödəməyə hazır olurlar.^[6] Uğurlu fərqlənmə üçün innovasiya və güclü marketinq vacibdir. Şirkətlər bu strategiyanı tətbiq etməklə brend loyallığını və bazarda uzunmüddətli sabitliyini təmin edə bilirlər. “Apple”, “BMW” və “Starbucks” kimi markalar bu strategiyanın uğurlu nümunələridir. Fərqlənmə həm də müştəri təcrübəsinin fərdiləşdirilməsi və yüksək xidmət keyfiyyəti ilə dəstəklənir. Lakin bu yanaşma daha yüksək xərclər tələb etdiyindən, qiymət həssas bazarlarda çətinlik yarada bilər. Buna baxmayaraq, fərqlənmə strategiyası markalaşma və innovasiya mədəniyyətinin əsasını təşkil edir.^[7]

Fərqləndirmə strategiyası variantları

Fərqlənmə strategiyasının bir neçə variantı mövcuddur və onlar bazarın xüsusiyyətlərinə və müştəri seqmentlərinə görə dəyişir. Birinci variant “məhsul fərqlənməsi”dir, burada əsas məqsəd məhsulun texniki və funksional xüsusiyyətlərini unikal etməkdir. İkinci variant “xidmət fərqlənməsi” olub, müştəri dəstəyi, satış sonrası xidmət və fərdi yanaşma üzərində qurulur.^[8] Üçüncü variant “imic və brend fərqlənməsi”dir, burada şirkət emosional və estetik dəyərlərlə bazarda fərqlənməyə çalışır. Dördüncü istiqamət “innovasiya əsaslı fərqlənmə”dir — burada yenilikçi texnologiyalar vasitəsilə bazarda liderlik hədəflənir. Bu fərqlənmə formaları bir-birini tamamlayaraq kompleks strategiya yarada bilər. Porter qeyd edirdi ki, fərqlənmənin uğuru müştərinin dəyər qavrayışına uyğun olmalıdır. Şirkət yalnız öz məhsulunu deyil, həm də onun istehlak təcrübəsini fərqləndirməlidir. Hər bir fərqlənmə variantı təşkilatdan unikal resurslar və kompetensiyalar tələb edir. Müasir dövrdə rəqəmsal fərqlənmə – yəni texnoloji platformalar və məlumat analitikası vasitəsilə fərqlənmə – getdikcə daha mühüm hal alır. Bu yanaşma müştəri ilə uzunmüddətli əlaqə yaratmaq baxımından da strateji üstünlük yaradır.^[8]

Fokus strategiyaları

Fokuslaşdırma strategiyası müəssisənin müəyyən bazar seqmentinə və ya niş sahəyə yönəlməsi ilə xarakterizə olunur. Porter bu strategiyanı iki alt növə bölür: xərclərdə fokus və fərqlənmədə fokus. Xərclərdə fokus şirkətin dar bazar seqmentində minimal xərclərlə üstünlük əldə etməsini nəzərdə tutur. Fərqlənmədə fokus isə seçilmiş seqmentdə unikal məhsul və ya xidmət təklif etməyə əsaslanır. Bu strategiya geniş bazarlarda rəqabət aparmaq üçün resursları məhdud olan şirkətlər üçün daha uyğundur. Fokuslaşdırma şirkətə müştəri ehtiyaclarını daha dərindən anlama və fərdi həllər təqdim etmə imkanı verir. Bu, xüsusilə lüks məhsullar, ixtisaslaşmış texnologiyalar və regional bazarlar üçün effektivdir. “Rolex”, “Ferrari” və “Whole Foods Market” kimi brendlər fokus strategiyasını uğurla tətbiq edən nümunələrdir. Fokus yanaşması şirkətin resurslarını səpələməkdən qoruyur və strateji diqqəti artırır. Lakin bazar seqmentinin ölçüsü və sabitliyi bu strategiyanın davamlılığı üçün həlledici faktordur. Rəqiblər həmin seqmentə daxil olarsa, fokus üstünlüyü zəifləyə bilər. Buna baxmayaraq, fokuslaşdırma strategiyası kiçik və orta müəssisələr üçün effektiv rəqabət modeli hesab olunur.^[9]

Sonrakı inkişaflar

Porterin ümumi strategiyalar konsepsiyası 1980-ci illərdən sonra çoxsaylı tədqiqatlarla genişləndirilmişdir. Sonrakı dövrlərdə tədqiqatçılar bu modelə “hibrid strategiyalar” anlayışını əlavə etmişlər. Hibrid yanaşmalar həm xərclərdə liderlik, həm də fərqlənməni birləşdirməklə daha çevik idarəetmə formaları yaradır. ^[10]^[11] Məsələn, “Toyota” şirkəti həm keyfiyyətli, həm də nisbətən aşağı qiymətli məhsullar təklif etməklə bu yanaşmanı uğurla tətbiq edir. 1990-cı illərdən etibarən qlobal bazarların və texnologiyanın inkişafı Porterin modelini daha dinamik formaya salmışdır. Müasir şirkətlər strategiyalarını artıq təkcə xərclərə və fərqlənməyə deyil, həm də innovasiya, dayanıqlılıq və rəqəmsallaşma amillərinə əsaslandırırlar. “Blue Ocean Strategy” (2005) kimi yeni nəzəriyyələr Porterin yanaşmasını tamamlayaraq yeni bazar məkanlarının yaradılmasını təklif etmişdir. Həmçinin, rəqəmsal transformasiya və məlumat əsaslı idarəetmə Porterin modelinə yeni ölçülər əlavə etmişdir. Bununla belə, ümumi strategiyalar konsepsiyası hələ də strateji planlaşdırmanın baza modeli sayılır. Akademik dairələrdə bu konsepsiya biznes təhlilində və tədrisdə əsas istinad mənbəyi kimi qalır.

Ümumi strategiyaların tənqidi

Porterin ümumi strategiyaları konsepsiyası həm də müəyyən tənqidlərə məruz qalmışdır. Əsas tənqid ondan ibarətdir ki, real bazar şəraitində şirkətlər çox vaxt yalnız bir strategiyaya sadiq qala bilmirlər. Tədqiqatçılar bildirirlər ki, xərclərdə liderlik və fərqlənmə arasında sərhədlər bəzən qarışır və bu, “aralıqda qalmaq” riskinin əhəmiyyətini azaldır. Bəzi iqtisadçılar hesab edir ki, model qlobal və texnoloji dəyişiklikləri tam nəzərə almır. Məsələn, rəqəmsal bazarlarda qiymət üstünlüyü ilə fərqlənmə tez-tez eyni vaxtda mümkündür. Digərləri isə vurğulayır ki, Porter modeli əsasən sənaye dövrü iqtisadiyyatı üçün hazırlanmışdı və xidmət əsaslı iqtisadiyyatda məhdudiyyətlər yaradır. Bundan əlavə, model bazarda sürətli innovasiyaların və ekosistem əsaslı əməkdaşlıqların təsirini yetərincə əks etdirmir. “Blue Ocean” və “Dynamic Capabilities” kimi nəzəriyyələr bu boşluqları doldurmaq üçün təklif olunmuşdur. Lakin bu tənqidlərə baxmayaraq, Porterin ümumi strategiyaları konsepsiyası hələ də menecment elminin ən təsirli çərçivələrindən biri olaraq qalır. Onun sadəliyi və universallığı onu həm akademik, həm də praktiki səviyyədə dəyərli edir.^[8]

İstinadlar

↑ ¹ ² Porter, Michael E. Competitive Strategy. Free Press. 1980. ISBN 0-684-84148-7.
↑ Kiechel, Walter. The Lords of Strategy. Harvard Business Press. 2010. ISBN 978-1-59139-782-3.
↑ Porter, M.E., "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors" New York: The Free Press (1980)
↑ Wright, Peter, Kroll, Mark, Kedia, Ben, and Pringle, Charles. 1990. Strategic Profiles, Market Share, and Business Performance. Industrial Management, May 1, pp23-28.
↑ Gamble, Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III, John E. Crafting and executing strategy : the quest for competitive advantage : concepts and cases (17th). Boston: McGraw-Hill/Irwin. 2010. səh. 149. ISBN 9780073530420.
↑ Datta, Y., A critique of Porter’s cost leadership and differentiation strategies, in Chinese Business Review, Volume 9, No.4 (Serial No.82), April 2010, accessed on 23 April 2025
↑ William E. Fruhan, Jr., "The NPV Model of Strategy—The Shareholder Value Model", in Financial Strategy: Studies in the Creation, Transfer, and Destruction of Shareholder Value (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1979)
↑ ¹ ² ³ Miller, D., "The generic strategy trap" in The Journal of Business Strategy 13(1):37-41, 1992
↑ Panayides, "Unknown" (2003)
↑ Murray, A.I. "A contingency view of Porter's "generic strategies", Academy of Management Review, 13: 390-400, 1988
↑ Wright, P., "A refinement of Porter's strategies", Strategic Management Journal, 8: 93-101, 1987

Ədəbiyyat

Critique of generic strategies and their limitations, including Porter - "Generic strategies: a substitute for thinking?"
Orcullo Jr., N. A., Fundamentals of Strategic Management

[Porter1980-1] ¹ ² Porter, Michael E. Competitive Strategy. Free Press. 1980. ISBN 0-684-84148-7.

[LOS2010-2] Kiechel, Walter. The Lords of Strategy. Harvard Business Press. 2010. ISBN 978-1-59139-782-3.

[Porter,_M.E._1980-3] Porter, M.E., "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors" New York: The Free Press (1980)

[4] Wright, Peter, Kroll, Mark, Kedia, Ben, and Pringle, Charles. 1990. Strategic Profiles, Market Share, and Business Performance. Industrial Management, May 1, pp23-28.

[5] Gamble, Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III, John E. Crafting and executing strategy : the quest for competitive advantage : concepts and cases (17th). Boston: McGraw-Hill/Irwin. 2010. səh. 149. ISBN 9780073530420.

[6] Datta, Y., A critique of Porter’s cost leadership and differentiation strategies, in Chinese Business Review, Volume 9, No.4 (Serial No.82), April 2010, accessed on 23 April 2025

[7] William E. Fruhan, Jr., "The NPV Model of Strategy—The Shareholder Value Model", in Financial Strategy: Studies in the Creation, Transfer, and Destruction of Shareholder Value (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1979)

[MillerD-8] ¹ ² ³ Miller, D., "The generic strategy trap" in The Journal of Business Strategy 13(1):37-41, 1992

[9] Panayides, "Unknown" (2003)

[10] Murray, A.I. "A contingency view of Porter's "generic strategies", Academy of Management Review, 13: 390-400, 1988

[wright-11] Wright, P., "A refinement of Porter's strategies", Strategic Management Journal, 8: 93-101, 1987

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]