Kömək
Bu səhifəni kitabınıza əlavə edin
Kitabı göstər (0 səhifə)
Səhifə təklif edinƏsas kompetensiya və ya açar kompetensiya (ing. Core competency) — təşkilatın rəqabət üstünlüyünü təmin edən və onu rəqiblərdən fərqləndirən unikal bacarıqlar, biliklər və resursların birləşməsi. Bu anlayış ilk dəfə 1990-cı ildə idarəetmə mütəxəssisləri Koimbatur Krişnarao Prahalad və Qeri Hemel tərəfindən “The Core Competence of the Corporation” adlı məqalədə irəli sürülmüşdür. Əsas kompetensiya şirkətin məhsul və xidmətlərinə xüsusi dəyər qazandıran strateji qabiliyyətdir.[1] Əsas kompetensiya müəssisənin bilik bazası, texnoloji üstünlükləri, təşkilati mədəniyyəti və əməkdaşların təcrübəsi kimi amillərə əsaslanır.[2]
Əsas kompetensiyalar uzunmüddətli rəqabət gücünün təməlini təşkil edir. Bu kompetensiyalar sayəsində müəssisə bazarda fərqlənmə, innovasiya və müştəri loyallığını təmin edə bilir. Onlar adətən müəyyən məhsul və ya xidmətlə məhdudlaşmır, əksinə, yeni bazarlara və istiqamətlərə keçidi asanlaşdırır. Əsas kompetensiya anlayışı strateji idarəetmədə, xüsusilə resurs əsaslı yanaşmada (ing. Resource-based view) mühüm yer tutur.[3]
Əsas kompetensiyalar üç meyarla müəyyən olunur: müştərilərə dəyər yaratmaq, rəqiblər tərəfindən təqlid olunmamaq və bir çox bazarlarda tətbiq oluna bilmək. Şirkətlərin uğuru bu kompetensiyaları tanımaq, qorumaq və inkişaf etdirmək bacarığından asılıdır. Məsələn, Honda şirkətinin mühərrik texnologiyası, Sonynin miniaturizasiya bacarığı, Appleın dizayn və ekosistem inteqrasiyası əsas kompetensiyalara nümunə kimi göstərilir.[4]
Əsas kompetensiya anlayışı 1990-cı ildə Koimbatur Krişnarao Prahalad və Qeri Hemel tərəfindən Harvard Business Review jurnalında dərc olunan “The Core Competence of the Corporation” adlı məqalə ilə idarəetmə nəzəriyyəsinə daxil olmuşdur. Müəlliflər qeyd etmişdilər ki, rəqabət üstünlüyü artıq yalnız məhsul və ya texnologiyadan deyil, təşkilatın malik olduğu unikal bacarıq və biliklərdən asılıdır. Onların fikrincə, əsas kompetensiyalar şirkətin müxtəlif bölmələrini birləşdirən və yeni bazarlara çıxışını təmin edən “kollektiv öyrənmə qabiliyyəti”dir. 1990-cı illərdə bu konsepsiya strateji idarəetmənin əsas prinsiplərindən birinə çevrildi. Prahalad və Hamel göstərirdilər ki, uğurlu korporasiyalar öz resurslarını çoxsaylı fəaliyyətlərə səpələmək əvəzinə əsas kompetensiyaların inkişafına fokuslanmalıdır. Bu yanaşma “outsourcing” (autsorsinq) və “strategic alliances” (strateji ittifaqlar) kimi anlayışların da formalaşmasına təkan verdi. 2000-ci illərdə əsas kompetensiya modeli resurs əsaslı nəzəriyyə (ing. Resource-Based View) ilə birləşdirilərək daha geniş izah tapdı. Bu modelə görə, davamlı rəqabət üstünlüyü nadir, dəyərli, təqlid olunmaz və əvəzolunmaz resurslara əsaslanır. Əsas kompetensiya konsepsiyası həm də bilik idarəçiliyi və təşkilati öyrənmə nəzəriyyələri ilə sıx bağlıdır.[5][6]
XXI əsrdə bu anlayış innovasiya, rəqəmsallaşma və insan kapitalının idarə olunması kontekstində yenidən aktuallaşmışdır. Müasir şirkətlər üçün əsas kompetensiyaların müəyyənləşdirilməsi strateji planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsi sayılır.[7] Bu konsepsiya təkcə biznes deyil, dövlət idarəçiliyi və təhsil sahəsində də tətbiq edilir. Nəticə etibarilə, əsas kompetensiya nəzəriyyəsi təşkilatın uzunmüddətli uğurunun əsasını təşkil edən fundamental idarəetmə çərçivəsinə çevrilmişdir.[8]
Əsas kompetensiyalar məhsulun hazırlanması prosesində strateji rol oynayır. Onlar müəssisənin innovativ ideyaları praktik məhsullara çevirmə qabiliyyətini müəyyən edir. Əgər bir şirkət öz əsas kompetensiyalarını düzgün müəyyən edərsə, bu, yeni məhsul və texnologiyaların yaradılmasında güclü təməl yaradır.[9] Prahalad və Hemelə görə, məhsul inkişafı yalnız texniki proses deyil, həm də əsas bacarıqların inteqrasiyasıdır. Bu kompetensiyalar sayəsində şirkətlər fərqli məhsul xətlərində sinerji yarada bilir. Məsələn, “Canon” şirkəti optika və miniatür texnologiyalardakı əsas kompetensiyalarını müxtəlif məhsullarda – fotoaparat, printer və skanerlərdə – tətbiq etmişdir.[10]
Əsas kompetensiyalar həm də məhsulun bazara çıxma sürətini artırır, çünki təşkilat mövcud bilik və resurslardan səmərəli istifadə edə bilir. Bu yanaşma şirkətə yeni məhsul strategiyalarında çeviklik və uyğunlaşma imkanı yaradır.[11] Rəqiblərin asanlıqla təqlid edə bilmədiyi kompetensiyalar uzunmüddətli üstünlük təmin edir.[12] Eyni zamanda, məhsul inkişafı prosesi bu kompetensiyaları daha da gücləndirə bilər. İnovasiyaların uğuru əsas kompetensiyaların davamlı şəkildə yenilənməsindən asılıdır. Beləliklə, əsas kompetensiyalar məhsul inkişafı ilə qarşılıqlı təsir yaradır və bir-birini dəstəkləyən dinamik sistem kimi fəaliyyət göstərir. Nəticədə şirkət bazarda innovativ və davamlı dəyər təqdim edə bilir.[13][14]
- ↑ Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) "The core competence of the corporation Arxivləşdirilib 2014-07-14 at the Wayback Machine", Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.
- ↑ Schilling, M. A. (2013). Strategic management of technological innovation, p.117 International Edition, McGraw-Hill Education.
- ↑ Yang, C. "The integrated model of core competence and core capability". Total Quality Management. 26 (1–2). 2015: 173–189. doi:10.1080/14783363.2013.820024.
- ↑ Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 77, 99–120.
- ↑ Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(S1), 111-125.
- ↑ Arend, R.J. (2004) The Definition of Strategic Liabilities, and their Impact on Firm Performance. Journal of Management Studies, 41(6), 1003-1027.
- ↑ Alexander, A.; Martin, D. "Intermediaries for open innovation: A competence-based comparison of knowledge transfer offices practices". Technological Forecasting & Social Change. 80. 2013: 38–49. doi:10.1016/j.techfore.2012.07.013.
- ↑ "Distinctive Competencies: How to Use Your Capabilities". Inevitable Steps. 10 iyun 2015. İstifadə tarixi: 31 yanvar 2016.
- ↑ Prahalad, C.; Hamel, G. "The core competence of the corporation". Harvard Business Review. 68. 1990: 79–91.
- ↑ Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91. p.84
- ↑ Bonjour, E., & Micaelli, J. P. (2010). "Design core competence diagnosis: a case from the automotive industry". Engineering Management, IEEE Transactions on, 57(2), 323-337.
- ↑ Danilovic, M., & Leisner, P. (2007). "Analyzing core competence and core products for developing agile and adaptable corporation." In Proceedings of the 9th Dependency Structure Matrix (DSM) International Conference, 16–18 October 2007, Munich, Germany.
- ↑ Hein, A.M., Metsker, Y., Sturm, J.C., "Towards a Capability Framework for Systems Architecting and Technology Strategy". Proceedings of the 16th International DSM Conference 2014, Paris, France.
- ↑ Christensen, C. M., & Kaufman, S. P., 2006. Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes, and Priorities. Burgelman, R. A.; Christensen, C. M.; Wheelwright, S. C. (Eds.), Strategic Management of Technology and Innovation. McGraw Hill, pp.153-163.
- Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990). "The core competence of the corporation", Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.
- Galunic, D.C. and Rodan, S. (1998). Resource recombinations in the firm: knowledge structures and the potential for Schumpeterian innovation. Strategic Management Journal 19. p. 1193–1201.
- Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal 13-S1. p. 111–125.
- Slywotzky, Adrian (1995). Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition