Ailə şirkətləri dünyada ən erkən və çox yayılmış işgüzar fəaliyyət növüdür. Bir çox ölkədə ailə şirkətləri işgüzar fəaliyyətdə 70%-dən artıq çəkiyə malikdir, iqtisadi artımın və işçi qüvvənin məşğulluqla təmin edilməsində aparıcı mövqeyə malikdir. Misal üçün, İspaniyada ailə şirkətləri işgüzar fəaliyyətin təxminən 75%-i təşkil edir və ümumdaxili məhsulun orta hesabla 65%-i hasil edir. Oxşar mənzərə Latın Amerikasında da müşahidə edilir – bu regionun məcmu ümumdaxili məhsulunun təxminən 60%-i ailə şirkətləri hesabına yaranır.

Ailə şirkətləri kiçik və orta şirkətlərdən müxtəlif sənaye və ölkədə fəaliyyət göstərən nəhəng şirkətlərə qədər fərqlənir. Ailə şirkətlərində olan bəzi tanınmış şirkətlər sırasına aşağıdakılar daxildir: Salvatore Ferragamo, Benetton, Fiat Group (İtaliya); L’Oreal, Carrefour Group, LVMH, Michelin (Fransa); Samsung, Hyundai Motor, LG Group (Cənubi Koreya); BMW, Siemens (Almaniya); Kikkoman, Ito-Yokado (Yaponiya); Ford Motors Co, Wal-Mart Stores (ABŞ).

Ailə şirkətləri əsasında qurulmuş şirkətlərin əksəriyyəti təsisçinin rəhbərlik dövründən sonra çox qısa ömür sürür və bu şirkətlərin təxminən 95%-i sahibkarların üçüncü nəslindən sonra ailə şirkətləri kimi artıq mövcud olmur. Bir çox halda bu, xələflərin inkişaf edən şirkətlə bağlı tələblərin və daha da böyümüş ailənin tələbatının öhdəsindən gəlməyə hazır olmamalarının nəticəsi ilə bağlıdır. Düzgün idarəetmə strukturlarının nizama salınması və xələflərin ailə şirkətləri mövzusunda savadlanmasının mümkün qədər tez başlaması ailə şirkətlərinin davam etməsi imkanlarını artıra bilər.

Bir neçə araşdırmada müəyyən edilib ki, ailə mülkiyyətində olan şirkətlər satış, mənfəət və digər artım göstəriciləri baxımından ailə mülkiyyətində olmayan şirkətləri üstələyirlər. Thomson Financial şirkətinin Newsweek jurnalı üçün apardığı tədqiqatda ailə şirkətləri rəqibləri ilə Avropanın altı aparıcı fond birjası indeksləri baxımından müqayisə edilmişdir; müəyyən edilmişdir ki, ailə şirkətləri sözügedən göstəricilər üzrə (London Fond Birjasından (London FTSE) Madrid Fond Birjasına (Madrid IBEX)) öz rəqiblərini üstələmişdirlər. Thomson Financial ailə şirkətləri və ailə mülkiyyətində olmayan şirkətlər üçün hər ölkə üzrə müstəsna indeks yaratdı və bunların dalğalanmasını 10 il ərzində (2003-cü il dekanr ayının sonuna qədər) izlədi. Almaniyada ailə şirkətlərinin indeksi 206 faiz yüksəldiyi halda ailə mülkiyyətində olmayan şirkətlər üzrə müvafiq göstərici cəmi 47 faiz artmışdır. Fransada ailə şirkətlərinin indeksi 203 faiz gücləndikdə əks şirkətlər üzrə müvafiq indeks cəmi 76 faiz irəliləmişdir. İsveçrə, İspaniya, Birləşmiş Krallıq və İtaliyada belə ailə şirkətləri ailə mülkiyyətində olmayan şirkətləri üstələməyə nail olmuşdur.

Bu yüksək fəaliyyət göstəricisi ailə mülkiyyətində olmayan şirkətlərlə müqayisə edildikdə ailə şirkətlərinin ayrılmaz güclü cəhətlərindən irəli gələn nəticədir. Sözügedən cəhətlərin bəziləri aşağıdakılardırlar:

• Maraq və Məsuliyyət. Ailə – şirkətin sahibi olaraq – özünü işgüzar fəaliyyətinin inkişaf etməsinə, uğurlu olmasına və gələcək nəsillərə keçməsinə tam və sədaqətlə səfərbər edir. Nəticə etibarilə, bir çox ailə üzvü özünü şirkətə bağlayır və adətən daha əzmlə işləməyə çalışır və şirkətin uzun müddət ərzində böyüməsinə şərait yaratmaq üçün əldə edilmiş mənfəətin bir hissəsini təkrarən şirkətə yatırmaq niyyətində olur. Ailə şirkəti kimi fəaliyyət göstərən müştərilərlə iş gördükdə IFC bu şirkətlərin təməlini təşkil edən sadiq səhmdarların olmasına böyük önəm verir.

• Biliklərin Ötürülməsi. İşgüzar fəaliyyətdə olan ailə bu sahə üzrə topladığı biliklərin, təcrübənin və bacarıqların gələcək nəsillərə ötürülməsini ön sırada gələn məsələyə çevirir. Ailə üzvlərinin bir çoxu öz ailəsinin şirkətinə çox erkən yaşdan qatılır. Bu, sözügedən şəxslərin şirkətlə bağlı maraq və məsuliyyət səviyyəsini artırır və ailə şirkətinin işlərini aparmaq üçün müvafiq vasitələri əldə etmələrinə şərait yaradır.

• Etibar və Qürur. İstehsal etdiyi mal və/və ya xidmətin mülkiyyətində olduğu ailənin adı və nüfüzu ilə bağlı olduğundan ailə şirkəti məhsulunun keyfiyyətini artırmağa və işgüzar tərəfdaşları (müştərilər, təchizatçılar, işçi heyət, yerli əhali və s.) ilə yaxşı münasibətlərin saxlanılmasına çalışır.

Ailə şirkətləri ilə bağlı ən çox istinad edilən (mənfi) xüsusiyyət bu şirkətlərin əksəriyyətinin uzun müddət ərzində fəaliyyətə davam gətirə bilməməsidir. Həqiqətən də, təsisçinin(lərin) şirkətə rəhbərlik etdiyi(kləri) dövr ərzində üçdə iki – dörd üç say nisbəti arasında ailə şirkətləri iflasa uğrayır və ya satılır. Təsisçinin(lərin) ücüncü nəsl davamçılarının mülkiyyəti kimi yalnız 5-15 faiz say nisbəti arasında şirkət fəaliyyətə davam edir.

Ailə şirkətləri arasında iflasa uğrama hallarının yüksək olması çox sayda səbəblərə bağlıdır. Bu səbəblərin bəziləri istənilən şirkəti iflasa uğrada bilən amillərin özüdür (pis idarəetmə, artımı maliyyələşdirmək üçün nağd pul vəsaitlərinin çatışmaması, xərclərə nəzarətin yetərincə olmaması, sənayedəki vəziyyət və digər makroiqtisadi şərait). Bununla belə, ailə mülkiyyətində olan şirkətlərin özünəməxsus zəif cəhətləri də vardır. Bunlardan bəziləri aşağıdakılardır:

• Qarışıqlıq. Ailə amilinin üzə çıxması idarəetmə baxımından ailə şirkətlərini digər şirkətlərdən adətən daha qarışıq vəziyyətə salır. Ailə sürən abu-havanın və problemlərin şirkətdə təcəssüm etməsi şirkətin həll etməli olduğu məsələləri daha da çətinləşdirir. Digər növ şirkətlərdən fərqli olaraq ailə üzvləri ailənin mülkiyyətində olan şirkətdə müxtəlif vəzifələri icra edirlər ki, bu da bəzən ailə üzvlərinin şirkətdən fərqli səpkidə bəhrələnmələrinə yol aça bilər.

• Sadəlik (rəsmiyyətin olmaması). Ailələrin əksəriyyəti öz şirkətlərini özləri (ən azı birinci və ikinci nəsildə) idarə etdiyindən işgüzar praktika və prosedurların aydın şəkildə izah edilməsinə adətən az maraq olur. Ailə və onun mülkiyyətində olan şirkət böyüdükcə bu vəziyyət şirkətin fəaliyyətə davam etməsini təhlükə altına salan bir çox işgüzarlıq bacarıqlarının çatışmamasına və daxili münaqişələrə yol aça bilər.

• Nizam-intizam (davranış) qaydalarının olmaması. Ailə şirkətlərinin bir çoxunda əsas strateji məsələlərə (baş icraçı direktorun yerinə və digər aparıcı rəhbər vəzifələrə xələflərin tapılması və təyin edilməsi planı, ailə üzvlərinin şirkətdə işə düzəlməsi, kənardan səriştəli menecerlərin şirkətə cəlb edilməsi və şirkətdə işlə təmin edilməsi) yetərincə diqqət yetirilmir. Bu kimi əhəmiyyətli strateji qərarların yubandırılması və ya nəzərə alınmaması istənilən ailə şirkətinin iflasına gətirib çıxara bilər.

Mövcud olduğu dövr ərzində ailə şirkətinin keçdiyi müxtəlif mərhələləri təsvir və təhlil etmək üçün bir neçə (nümunəvi) model yaradılmışdır.

Başlıca üç-pilləli modeldən istifadə edilir; sözügedən modeldə ailə şirkətinin fəaliyyət dövrü aşağıdakı mərhələlər üzrə cəmləşir:

1. Təsisçi(lər);
2. Övladlar arasında ortaqlıq;
3. Qohumlar arasında birlik.

Ailə şirkətinin təkamülündə üç başlıca mərhələnin yaxşı təhlilinə bu modelin imkan yaratmasına baxmayaraq ailə mülkiyyətində olan şirkətlərin hər birinin sözügedən üç inkişaf mərhələsindən keçməsi mütləq qayda kimi qəbul edilməməlidir. Məsələn, bəzi şirkətlər iflasa uğrama və ya digər şirkət tərəfindən satın alınma səbəbindən fəaliyyət dövrünün erkən mərhələsində gözdən itir.

Ailə şirkətinin mövcud olduğu dövrün ilkin mərhələsidir. Bu zaman şirkət bütövlükdə təsisçi(lər)in sahibliyində və idarəetməsində olur. Təsisçilərin əksəriyyəti şirkətdən kənar bir neçə məsləhətçiyə və/və ya işgüzar ortaqlara məsləhət üçün müraciət edə bilərlər, lakin əsas qərarların ən böyük hissəsini özləri çıxaracaqlar. Bu mərhələ adətən təsisçinin/təsisçilərin özünü/özlərini şirkətin uğur qazanmasına əzmlə həsr etməsi/etmələri və nisbətən sadə idarəetmə strukturu ilə səciyyələnir. Ümumiyyətlə, digər mərhələlərlə müqayisə edildikdə bu mərhələdə korporativ idarəetməyə dair məhdud saylı məsələ yer tapır, çünki şirkətə nəzarət və sahiblik eyni şəxs(lər)in – təsisçinin/təsisçilərin – əlində cəmləşir. Görünür ki, təsisçinin/təsisçilərin həyatı zamanı həll olunmalı ən vacib məsələ xələfin tapılması planıdır. Ailə şirkətinin növbəti mərhələdə fəaliyyətə davam etməsi məqsədilə təsisçi(lər) özünə/özlərinə xələf tapmaq baxımından lazımi plan tədbirlərini görməlidir(lər) və şirkətin gələcək lider(lər)ini rəhbərliyə hazırlamağa başlamalıdır(lar).

Bu mərhələdə sahiblik və idarəetmə məsələləri təsisçinin/təsisçilərin övladlarına keçir. Artıq ailənin daha çox üzvü şirkətin işlərinə cəlb olunduğundan idarəetmə məsələləri şirkətin erkən fəaliyyət dövrü ilə müqayisə edildikdə nisbətən daha qəliz olur. Övladlar arasında ortaqlığın qarşısında olan bəzi ümumi məsələlər aşağıdakılardır: övladlar arasında razılığın pozulmaması, işgüzar proseslərin və prosedurların rəsmiləşdirilməsi, ailə üzvləri arasında səmərəli ünsiyyət vasitələrinin yaradılması və əsas rəhbər vəzifələr üçün xələflərin tapılması planının təmin edilməsi.

Bu mərhələdə şirkətin idarə olunması daha da mürəkkəbləşir; belə ki, övladların övladları, əmi/bibi/dayı/xala uşaqları və ər-arvad tərəfindən qohumlar da daxil olmaqla ailənin daha çox üzvü bilavasitə və ya dolayı yolla şirkətin işləri ilə məşğul olur. Bu üzvlərin bir çoxu müxtəlif nəsillərə və ailənin müxtəlif qollarına mənsub olduğundan şirkətin necə idarə olunmasına və ümumi strategiyanın necə müəyyən edilməsinə dair bir-birindən fərqli fikirlərə malik ola bilərlər. Əlavə olaraq, əvvəlki mərhələdə övladlar arasında mövcud olmuş hər hansı münaqişə növbəti nəslə mənsub olan əmi/bibi/dayı/xala uşaqlarına böyük ehtimalla keçə bilər. Nəticə etibarilə, ailənin idarə olunmasına dair məsələlərin böyük hissəsi bu mərhələdə yer tapır. Ailə şirkətinin bu mərhələdə üzləşdiyi bəzi ümumi məsələlərə aşağıdakılar aiddir: ailə üzvünün şirkətdə işlə təmin olunması, ailənin səhmdar kapitalda iştirak hüququ, səhmlərin nağd pula çevrilməsi, dividend siyasəti, ailə üzvünün şirkətdə tutduğu mövqe, ailədə münaqişələrin həlli, ailənin şirkətlə bağlı baxışı və missiyası.

Hər mərhələdə müxtəlif çətinliklər və problemlər yer tapır ki, bunların lazımi qaydada idarə edilməsi ailə şirkətinin davamlı fəaliyyətinə şərait yarada bilər. Təsisçi(lər) tərəfindən görülən fövqəladə səylər sayəsində ailə mülkiyyətində olan şirkətlərin çoxu erkən inkişaf dövründə uğurlu olur; belə ki, sözügedən səylər şirkətin bütün sahələrini əhatə edir. Lakin daha uzun müddətli dövrdə düzgün (münasib) idarəetmə strukturlarının və mexanizmlərinin yaradılması zəruri məsələyə çevrilir; sözügedən strukturlar və mexanizmlər effektiv ünsiyyət vasitələrinə, ailə şirkətinə cəlb olunmuş hər şəxsin vəzifələrinin və bu şəxsdən gözlənilən nəticələrin aydın müəyyən edilməsinə yol açır.

Ailə mülkiyyətində olmayan adi şirkətdə çalışan hər hansı fərdi şəxs sıravi işçi, menecer, sahibkar, direktor ola bilər və ya bu vəzifələrin bir neçəsini icra edə bilər. Ailə şirkətinə gəldikdə isə vəziyyət daha mürəkkəb olur; belə ki, fərdi şəxs müxtəlif hüquq və vəzifələrə malik olur. Bu vəzifələr adətən müxtəlif imtiyazlar (mükafatlar) vəd edir; nəticə etibarilə, ailə mülkiyyətində olmayan şirkətin əksinə ailə şirkəti daha böyük çətinliklərlə üzləşir.

Ailə şirkətinin sahiblərinin bəzən mənafelərin toqquşmasına gətirib çıxara bilən bir-birindən fərqli vəzifələri və məqsədləri olur. Məsələn, əldə edilmiş mənfəətin dividend kimi bölüşdürülməsi əvəzinə şirkətə yatırılmasına dair qərar şirkətlə bağlı tutduqları mövqedən asılı olaraq müxtəlif sahiblər tərəfindən fərqli qəbul edilə bilər. Ailə şirkətində çalışan sahib belə qərara etiraz etməyə bilər, çünki bu şəxs onsuzda şirkətdən əmək haqqı alır. Digər tərəfdən, sözügedən vəziyyət ailə şirkətində çalışmayan və əsas gəlir mənbəyi kimi dividendlərdən asılı olan sahibin nöqteyi-nəzərindən fərqli görünə bilər. Əslində belə sahib dividendlərin daha yüksək həcmdə və tezliklə alınmasında maraqlı olar.

Ailə şirkəti böyüdükcə və sahiblər müxtəlif vəzifələri tutduqca, müxtəlif imtiyazlar (mükafatlar) əldə etdikcə vəziyyət daha da mürəkkəbləşir. Ailə şirkətinin sahibi tərəfindən tutula bilən vəzifələrin bəziləri aşağıdakılardır:

• Yalnız sahib.
• Sahib/menecer.
• Sahib/ailə üzvü.
• Sahib/ailə üzvü/menecer.
• Sahib/direktor (müdir).
• Sahib/ailə üzvü/direktor (müdir).
• Sahib/ailə üzvü/direktor (müdir)/menecer.

Ailə şirkətinin menecerləri şirkət daxilində icra etdikləri digər vəzifələrdən asılı olaraq müxtəlif həvəsləndirici amillərdən də bəhrələnəcəklər. Bu mövzu ilə bağlı ümumi məsələ ailə üzvü olan və olmayan menecerlərlə fərqli, bərabər olmayan rəftardan irəli gəlir. Bir çox ailə şirkətində ali rəhbərlik səviyyəli vəzifələrin bir qismi və ya hamısı qətiyyətlə ailə üzvləri üçün nəzərdə tutulur. Bu, ailə üzvü olmayan menecerlərin işə can yandırmasına və fəaliyyət göstəricisinə mənfi təsir göstərə bilər; belə ki, sözügedən menecerlər nə qədər əzmlə işləsələr belə şirkətin ali rəhbərliyində heç zaman yer tapmayacaqlarından xəbərdardırlar. Nəticə etibarilə, ailə şirkətlərinin bir çoxu ailə üzvü olmayan istedadlı menecerləri işə götürmək və işdə saxlamaq baxımından böyük çətinliklə üzləşirlər. Ailə üzvü olan və olmayan içşilərə dair aydın və ədalətli məşğulluq siyasətinin yaradılması ən yaxşı işçilərin işə həvəslə yanaşmağa və şirkətin böyüməsində maraqlı olmağa davam etmələri baxımından ailə şirkətinin vəziyyətini yüngülləşdirir. Belə siyasət ailənin üzvü olub-olmamasına baxmayaraq işçinin aldığı mükafatı onun fəaliyyət göstəricilərindən asılı edir.

Direktorlar şurasının tərkibinə gəldikdə ailə şirkətlərinin bir çoxunda bu hüquq ailə üzvləri üçün nəzərdə tutulur və yalnız bəzi hallarda ailə üzvü olmayan, lakin ailənin etimadını qazanmış menecerlər şuraya təyin edilirlər. Adətən bu praktikadan şirkətin idarə olunmasına nəzarətin ailə tərəfindən itirilməməsi üçün istifadə edilir. Həqiqətən də, qərarların əksəriyyəti bir qayda olaraq ailə üzvü olan direktorlar tərəfindən qəbul edilir. Dividendlərin ödənilməsi ilə bağlı əvvəlki misala qayıtdıqda, şirkətdə menecer vəzifəsini icra edən, direktorlar şurasının üzvü olan ailə üzvləri təbii ki, şirkətin inkişaf potensialını daha da artımaq məqsədilə əldə edilmiş mənfəətin şirkətə yatırılması mövqeyini dəstəkləyəcəklər. Digər təfədən şirkətdə işləməyən, lakin direktorlar şurasında təmsil olunmuş ailə üzvləri mənfəətin dividend şəklində səhmdar olan ailə üzvləri arasında bölüşdürülməsi qərarına üstünlük verərlər. Bu təzadlı mövqelər direktorlar şurasında böyük münaqişələrə yol aça və şuranın fəaliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Ailə şirkətinin ailəyə mənsub olması onu digər şirkətlərdən fərqləndirən cəhətdir. Nəticə etibarilə, ailə öz şirkətinin idarə olunmasında həlledici mövqeyə malikdir. Şirkət ilkin (təsisçi) mərhələsində olduqda idarəetmə işi ilə bağlı ailə çərçivəsində yalnız bir neçə məsələyə baxılır; belə ki, qərarların əksəriyyəti təsisçi(lər) tərəfindən qəbul edilir, ailənin mövqeyi isə bölünməz qalır. Zaman keçdikcə ailə böyüyür, ailə həyatında növbəti mərhələ başlayır, yeni nəslin nümayəndələri və daha çox ailə üzvü özlərini ailə şirkəti ilə bağlayırlar. Bu, şirkətin necə idarə olunmasına və şirkətin strategiyasının necə müəyyən edilməsinə dair fərqli fikirlərin və ideyaların yaranması deməkdir. Beləliklə, ailə üzvlərini nizam-intizama gətirən, mümkün münaqişələrin qarşısını alan və şirkətin fəaliyyətə davam etməsinə şərait yaradan ailənin idarə olunmasına dair aydın strukturun təsis edilməsi bir məcburiyyətə çevrilir.

Ailənin idarə olunmasına dair yaxşı işləyən struktur əsasən aşağıdakılara yönəlir:

• Ailənin şirkətlə bağlı dəyərlərini, missiyasını və uzun müddətli görümünü bütün ailə üzvlərinə anlatmaq.
• Ailə üzvlərini (xüsusilə də şirkətin işlərinə cəlb olunmayanları) şirkətin fəaliyyətinə dair əsas nailiyyətlərlə, çətinliklərlə və strateji qərarlarla daima məlumatlandırmaq.
• Ailə üzvünün məşğulluğuna, dividendlərinə və şirkətdən adətən əldə etdiyi digər imtiyazlara təsir göstərə biləcək qaydaların və qərarların bildirilməsi.
• Ailə üzvlərinin ideyalarının, istəklərinin və digər məsələlərin mübadilə edilməsinə yol verən rəsmi ünsiyyət vasitələrinin yaradılması.
• Ailəyə bir araya yığışmaq və lazım olan istənilən qərarı şızarmaq imkanının verilməsi.

1. Ailə Şirkətlərinin İdarə Olunmasına dair IFC-nin Təlimatı. © Beynəlxalq Maliyyə Korporasiyası.