Bu metafor tədqiqatçılar Anderson və Joglekar tərəfindən hazırlanmışdır. O, xaos nəzəriyyəsində rast gəlinən daha ümumi "kəpənək effekti"nin xüsusi bir nümunəsi kimi düşünülmüşdür.

Yenilik kəpənəyi ona görə yaranır ki, bir çox innovasiya sistemləri daxili gecikmələri ehtiva edən bir neçə qeyri-xətti əks əlaqə dövrələri vasitəsilə bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan çoxlu sayda elementdən ibarətdir və beləliklə, mürəkkəb bir sistem təşkil edir.

Narahatlıqlar firma daxilində və ya onun rəqibləri tərəfindən qəbul edilən qərarlardan yarana bilər və ya hökumət qanunvericiliyi və ya ətraf mühitin mühafizəsi qaydaları kimi xarici qüvvələr və ya neftin qiymətində gözlənilməz sıçrayışlar nəticəsində yarana bilər. Yenilik kəpənəyi nəticəsində innovasiya sisteminin necə təkamül etməsi son nəticədə innovativ firmanın uğur və ya uğursuzluğuna səbəb ola bilər.

Fizika, biologiya və ya sosiologiya kimi sahələrdə kompleks sistemlərin həm yoldan asılılığa, həm də yaranan davranışa meyilli olduğu məlumdur. İnnovasiya kəpənəyinin davranışını fərqli edən bazar seçimi, həmçinin paylanmış innovasiya parametrləri daxilində fərdi və qrup qərarlarının qəbulunda qərəzlilikdir ki, bu da fövqəladə davranışa təsir edə bilər. Bundan əlavə, biznesin əksər sahələrində menecerlər riski daha yaxşı idarə etmək üçün qeyri-müəyyənliyi azaltmağa çalışırlar. İnnovasiya şəraitində isə uğur yaradıcılığa əsaslandığı üçün menecerlər qeyri-müəyyənliyi aktiv şəkildə qəbul etməlidirlər. Bu, idarəetmə tapmacasına gətirib çıxarır, çünki innovasiya menecerləri və idarəetmə sistemləri kəpənək effekti potensialını təşviq etməli, lakin sonra onun nəticələrinin öhdəsindən gəlməyi öyrənməlidirlər.

İnnovasiya kəpənəklərinin necə "qovulduğu" idarəetmə baxımından yüksək dərəcədə aktualdır. Əksər kəpənəklər layihə daxilində və ya firma daxilində innovasiya portfeli üçün xeyli vaxt və resurs sərf etməklə "sadəcə" başa çatır. Bununla belə, bəzi kəpənəklər bütün sənaye seqmentində rejimi dəyişdirən fövqəladə nəticələri də ortaya çıxara bilər. Üstəlik, bu fövqəladə nəticələr yetişməyə başlayanda və bəzi hallarda pozucu yeniliklərə səbəb olduqda, onları idarə etmək olduqca çətin olur, Buna görə də, potensial innovasiya kəpənəklərinin təsirləri tamamilə ortaya çıxmazdan əvvəl innovasiya sisteminin formalaşdırılması çox vacibdir.

1. Anderson, E. G. Jr. and Joglekar, N. R. (2007). "Chasing the Innovation Butterfly with 'Systems Thinking'", The Systems Thinker, 18(9): 7–9.
2. Sterman, J. D. (1994). "Learning in and about Complex Systems", System Dynamics Review, 10(2–3): 291–330.
3. Anderson and Joglekar (2007), pp. 7–9.
4. Anderson, Edward G and Nitin R. Joglekar. (2012). The Innovation Butterfly: Managing Emergent Opportunities and Risks During Distributed Innovation. Springer (Understanding Complex Systems Series)"
5. Anderson, Edward G. and Nitin Joglekar (2005). A Hierarchical Modeling Framework for Product Development Planning. Production and Operations Management, 14 (3): 344–361.
6. Garud, R. and Karnøe, P. 2001 Path Creation as a Process of Mindful Deviation. In Path Dependence and Creation, R. Garud and P. Karnøe (eds.) Lawrence Erlbaum Associates: 1–38.
7. Christensen, Clayton M. (1997). The Innovator's Dilemma : When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Press.